Vous avez d\u00e9l\u00e9gu\u00e9. Vous avez pris le temps d’expliquer, vous avez choisi quelqu’un de comp\u00e9tent, vous avez m\u00eame \u00e9crit une proc\u00e9dure. Trois semaines plus tard, le dossier est revenu sur votre bureau \u2014 et vous \u00eates en train de le refaire vous-m\u00eame.<\/p>
On vous dira que vous avez du mal \u00e0 l\u00e2cher prise. Que vous \u00eates perfectionniste. Que vos collaborateurs manquent d’autonomie. Dans les entreprises que j’accompagne, ce n’est presque jamais la bonne explication.<\/p>
D\u00e9l\u00e9guer une t\u00e2che et d\u00e9l\u00e9guer une d\u00e9cision sont deux gestes diff\u00e9rents. La plupart des dirigeants font le premier en croyant faire le second.<\/p>
Vous confiez la pr\u00e9paration d’un devis. La personne le pr\u00e9pare. Mais qui tranche la remise accord\u00e9e ? Vous. Qui valide avant envoi ? Vous. Qui d\u00e9cide quoi faire quand le client n\u00e9gocie ? Vous, encore. Vous n’avez pas d\u00e9l\u00e9gu\u00e9 le devis : vous avez d\u00e9l\u00e9gu\u00e9 sa saisie<\/em>, et gard\u00e9 toutes les d\u00e9cisions qu’il contient.<\/p> Le r\u00e9sultat est m\u00e9canique. Chaque exception remonte. Chaque cas limite attend votre arbitrage. Et comme la r\u00e9alit\u00e9 est faite d’exceptions, tout finit par repasser par vous.<\/p> Vous n’avez pas un probl\u00e8me de d\u00e9l\u00e9gation. Vous avez un probl\u00e8me de transfert de d\u00e9cision.<\/p><\/blockquote> D\u00e9l\u00e9guer une d\u00e9cision, c’est transmettre quatre choses : le p\u00e9rim\u00e8tre dans lequel la personne d\u00e9cide seule, les crit\u00e8res sur lesquels elle s’appuie, ce qui doit remonter malgr\u00e9 tout, et ce qui se passe en cas d’erreur. Tant que ces quatre \u00e9l\u00e9ments ne sont pas explicites, vous n’avez transf\u00e9r\u00e9 qu’une ex\u00e9cution.<\/p> Ce quatri\u00e8me point est celui qui bloque le plus souvent. Beaucoup de dirigeants d\u00e9l\u00e8guent la d\u00e9cision et reprennent la main d\u00e8s le premier choix diff\u00e9rent du leur. La personne l’enregistre imm\u00e9diatement : la d\u00e9l\u00e9gation \u00e9tait conditionnelle. Elle ne d\u00e9cidera plus.<\/p> C’est le r\u00e9flexe le plus fr\u00e9quent : puisque \u00e7a ne tient pas, documentons. On \u00e9crit un mode op\u00e9ratoire, on le range dans un dossier partag\u00e9, et six mois plus tard personne ne l’a rouvert.<\/p> Une proc\u00e9dure d\u00e9crit une ex\u00e9cution. Elle ne dit pas quoi faire quand la situation sort du cadre \u2014 et c’est pr\u00e9cis\u00e9ment l\u00e0 que les gens ont besoin d’aide. Un document utile ne r\u00e9pond pas \u00e0 \u00ab comment fait-on \u00bb, mais \u00e0 \u00ab qui tranche, selon quels crit\u00e8res \u00bb. J’ai d\u00e9velopp\u00e9 ce point dans ce qui rend un process d’entreprise r\u00e9ellement utile<\/a>.<\/p> Ces trois sympt\u00f4mes ont la m\u00eame cause : les d\u00e9cisions n’ont pas chang\u00e9 de mains. Les t\u00e2ches, oui.<\/p> Quelles d\u00e9cisions prenez-vous aujourd’hui que personne d’autre dans l’entreprise n’a le droit de prendre ? Faites la liste, honn\u00eatement. Puis regardez combien d’entre elles exigent r\u00e9ellement le dirigeant.<\/p> Dans la plupart des entreprises que je vois, ce n’est pas la majorit\u00e9. Le reste est rest\u00e9 chez le dirigeant par habitude, parce que c’\u00e9tait plus rapide au d\u00e9but \u2014 quand l’entreprise \u00e9tait deux fois plus petite. Ce qui \u00e9tait efficace \u00e0 dix personnes devient le plafond \u00e0 trente.<\/p> C’est aussi pour cela que d\u00e9l\u00e9guer ne s’apprend pas comme une technique. Ce n’est pas une comp\u00e9tence manag\u00e9riale \u00e0 acqu\u00e9rir : c’est une question de structure. Tant que l’entreprise n’a pas d\u00e9fini qui d\u00e9cide quoi, la d\u00e9l\u00e9gation restera un effort de volont\u00e9 que le premier coup dur annulera. J’en parle plus longuement dans sortir de l’op\u00e9rationnel<\/a>.<\/p> Une entreprise o\u00f9 les d\u00e9cisions sont r\u00e9parties ne va pas simplement plus vite. Elle devient capable de fonctionner sans vous \u2014 ce qui est la seule d\u00e9finition s\u00e9rieuse d’une entreprise qui a de la valeur. Une soci\u00e9t\u00e9 dont toutes les d\u00e9cisions passent par une personne ne se vend pas, ne se transmet pas, et ne grandit pas au-del\u00e0 de ce que cette personne peut porter.<\/p> Vous ne r\u00e9cup\u00e9rez pas seulement du temps. Vous r\u00e9cup\u00e9rez la place d’o\u00f9 l’on dirige.<\/p> En transf\u00e9rant la d\u00e9cision, pas seulement la t\u00e2che. Cela suppose de d\u00e9finir quatre \u00e9l\u00e9ments : le p\u00e9rim\u00e8tre dans lequel la personne d\u00e9cide seule, les crit\u00e8res sur lesquels elle s’appuie, la liste courte de ce qui doit malgr\u00e9 tout remonter, et ce qui se passe en cas d’erreur. Sans ces quatre points, vous avez d\u00e9l\u00e9gu\u00e9 une ex\u00e9cution et gard\u00e9 l’arbitrage.<\/p> Parce que le p\u00e9rim\u00e8tre de leur autonomie n’a jamais \u00e9t\u00e9 formul\u00e9, ou parce qu’une d\u00e9cision diff\u00e9rente de la v\u00f4tre a d\u00e9j\u00e0 \u00e9t\u00e9 reprise. Dans les deux cas, demander votre avis est rationnel de leur part : c’est le comportement le moins risqu\u00e9.<\/p> Seulement pour ce qui porte un risque, ce qui doit se transmettre, ou ce qui cr\u00e9e une h\u00e9sitation r\u00e9currente. Une proc\u00e9dure d\u00e9crit une ex\u00e9cution ; elle ne remplace jamais un cadre de d\u00e9cision. Documenter avant d’avoir clarifi\u00e9 qui tranche revient \u00e0 figer le d\u00e9sordre.<\/p> La responsabilit\u00e9 ne se demande pas, elle se donne. Un collaborateur devient responsable quand il d\u00e9tient une d\u00e9cision r\u00e9elle, avec les moyens de l’assumer et le droit de se tromper. Tant que ces trois conditions ne sont pas r\u00e9unies, on obtient de l’ex\u00e9cution consciencieuse \u2014 pas de la responsabilit\u00e9.<\/p> Si en lisant cet article vous avez reconnu votre quotidien, c’est souvent le signe que le sujet est structurel. Un diagnostic organisationnel<\/a> permet de savoir o\u00f9 les d\u00e9cisions se bloquent r\u00e9ellement dans votre entreprise. R\u00e9servez un diagnostic offert<\/a> \u2014 je le m\u00e8ne personnellement.<\/em><\/p> ","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Vous avez d\u00e9l\u00e9gu\u00e9. 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Pourquoi \u00e9crire une proc\u00e9dure ne suffit jamais<\/h2>
Les trois signes que vous n’avez rien d\u00e9l\u00e9gu\u00e9<\/h2>
Apprendre \u00e0 d\u00e9l\u00e9guer commence par une question inconfortable<\/h2>
Ce que \u00e7a change quand c’est fait<\/h2>
Questions fr\u00e9quentes<\/h2>
Comment d\u00e9l\u00e9guer efficacement ?<\/h3>
Pourquoi mes collaborateurs me redemandent-ils toujours mon avis ?<\/h3>
Faut-il \u00e9crire des proc\u00e9dures pour d\u00e9l\u00e9guer ?<\/h3>
Comment responsabiliser ses collaborateurs ?<\/h3>